株式会社メドレー｜プロジェクトケーススタディ

テクノロジーを活用した事業やプロジェクトを通じて
医療ヘルスケア業界のDX推進をめざす

近年、業界問わず、DX推進の必要性が唱えられている。コロナ禍がDXの歩みを5年、10年レベルで加速させたという声も聞く。そのような中、2016年より医療ヘルスケア業界で、いち早くテクノロジーを活用した事業を通じて、DXの推進を支援してきたのが株式会社メドレーだ。

メドレーは、「医療ヘルスケアの未来をつくる」をミッションに掲げ、2009年に創業。現在は、人材プラットフォーム事業と医療プラットフォーム事業を展開している。医療ヘルスケア分野の「人」にまつわる課題解決に取り組む人材プラットフォーム事業では、医療介護の求人サイト「ジョブメドレー」やオンライン動画研修サービス「ジョブメドレーアカデミー」を運営している。一方、医療プラットフォーム事業では、オンライン診療システム「CLINICSオンライン診療」をはじめ、クラウド電子カルテ「CLINICSカルテ」、かかりつけ薬局支援システム「Pharms」などを提供し、業務の効率化はもちろん、医療機関と患者間における信頼性や利便性の向上の支援を通じて「納得できる医療の実現」に取り組んでいる。

コロナ禍以降、DX元年というワードも聞かれるようになったが、医療業界においてもその機運は高まった。クラウドカルテ導入の後押しやオンライン診療等に関する規制改革は進められてきたものの、多くのステークホルダーが絡み、安全性が第一に求められる領域でもあることから、そのスピードは他業界などに比べ、緩やかだという。実際の現場レベルとなれば、紙カルテやファックスの利用率がいまだ高く、一般的な企業と比べても、DXは遅れていると言わざるを得ない状況も散見される。

創業から13年、メドレーは医療ヘルスケア業界においてカスタマーへの長期的な価値提供をめざし、2019年には東証グロース（当時、マザーズ）に上場。まさにコロナ禍で激変した業界をフィールドに、着実に成長を遂げている。

ベンチャー企業を悩ませる
社員の急増への対応とオフィスのコスト最適化の両立

「創業期は芝浦の小さなオフィスを拠点としていました」。そう語るのは、メドレー取締役社長室長の田丸雄太氏だ。2009年に芝浦で創業し、 2011年から2014年は恵比寿の紀伊國屋ビルを拠点に。その後、六本木交差点近くの新六本木ビルに4年、六本木一丁目の六本木グランドタワーに4年、そして2022年現在、六本木ヒルズ森タワーに本社を構えている。3、4年に1度のペースでオフィス移転を繰り返してきたのは、他のベンチャーと同様、事業の拡大に伴う社員の急増が大きな要因だったという。中でも新六本木ビルに入居していた頃には、短期間で同ビル内での増床やフロアの借り増しを繰り返したという。「新六本木ビルに移った当初、ワンフロアの3分の2ぐらいのスペースでしたが、その後ワンフロアを丸ごと借りることになり、最終的には他のフロアも含め、3フロア半ほどが弊社のオフィスになっていました。賃料コストをできるだけ無駄遣いせず、本当に必要なスペースのみをという大枠方針があったため、先に広いオフィスを借りることはせず、社員が増えると借り増していく感じでした。そのため、次に移転した六本木グランドタワーでは、事前に不動産会社と段階的な増床権について交渉させてもらい、あらかじめ拡張可能性をしっかり確保してから移転を決めました」。

かつては、ビルの1棟借りも視野に入れていた時期もあったが、結果として条件が合わず、六本木グランドタワーへの移転を決めたという。成長速度の速いベンチャー企業にとって人員急増への対応とコスト最適の両立を、柔軟なアイディアを持って検討していくことが、ワークプレイス構築の大きな課題になることがうかがい知れる。

ユーザーやカスタマーに向き合う社員たちのコラボレーションを生み
会社の競争力へと育むオフィスへ

2016年から2018年には毎年100名ほど社員を新規採用し、2019年の上場後は150～200名ペースで増員。上場企業ともなれば財務数値の情報開示を行い、業績管理を着実に行うことが重要となる。2019年の上場時点ですでに六本木グランドタワーに本社を構え、拡張計画もしっかり立てていたため、将来における賃料コストの不確実性は抑えられていたことからその点での懸念はそれほどなかったと田丸氏。「経営戦略の面では、コストを抑えるためにも、賃料が合理的な拠点に可能な限り長く居続けることが大切です。しかし、増員によってそれが難しい場合、規模の大きなオフィスへ移転することになります。上場企業として投資家に対し、業績予想開示を行う必要がある中で、将来の賃料拡大の不確実性はそれを難しくします。しっかり拡張計画等も準備をした上で、安定したオフィスで上場を迎えられたことでその課題は発生しませんでしたが、急成長するベンチャーだからこそ、拠点の将来計画をきちんと経営レベルで準備することは非常に大切だと思います」。

六本木グランドタワーでも堅実に事業を成長させ、2022年6月、六本木ヒルズ森タワーへ。以前のオフィスを中心に生活の場を構築していた社員たちにも配慮しつつ、アクセスが至便なエリアであること等を前提に、候補物件を探していったという。

条件としていたのは、主に3点。はじめに、フロア移動がなく、社員たちがスピーディにやりとりができるようワンフロアの床面積が大きなビルであること。次に、周囲に飲食店などチーム間でのコミュニケーション、コラボレーションを促進できるような施設が充実していること。そして最後に、コロナ禍でオフィス戦略も各社異なってくる中で、企業としての利益率を過度に圧迫しない競争力の高い賃料が確保できること。「コロナ禍において、コストのかかるオフィスを縮小する競合企業もある中、当社はユーザーやカスタマーに対する価値を創出するコラボレーションを確保し、急増する社員のオンボーディング^※を円滑にするため、オフィスは当面維持していく方針でいました。そのため、コロナ禍においてはリモートワークを選択できるよう備えつつも、新しいオフィスはスタッフ全員が出社できる広さと固定席を確保しています。その中で競争力のある賃料や、コラボレーションを促進できる施設等を確保するという一見して両立の難しい課題を一つ一つ精査し、最終的に納得いく条件がそろったのが、六本木ヒルズ森タワーでした」。

※新卒や中途入社の人材を組織に定着・戦力化させるために行う一連の取り組み

著名ビルのブランド力にあぐらをかかず
さらなる成長をめざしていく

現在のオフィスは、約1,300坪の広さを有し、パーテーションがほとんどないシンプルなカラーリングのオープンな執務空間と、ゾーニングされたコラボレーション空間でのカラフルなコーディネートが目を引く。「六本木ヒルズという立地も含め、社員たちに喜んでもらえるオフィスをめざしました。とはいえ、内装など、過度なコストを要する華美なものは避け、組織変更などにも柔軟に対応できるように工夫をしています。その最たるものが、新六本木ビル時代から取り入れているユニット形式です。デスクまわりや通路幅などを統一してユニット化しているため、座席レイアウトの変更はもちろん、オフィスの移転も合理的かつ低コストで行えます。通常、この規模の移転であれば、社外のプロジェクトマネージャーを起用し、数週間かけて進めるところですが、当社では、社内で移転プロジェクトチームを組成し、プロジェクトマネジメントを行うことで、1回の週末だけで翌月曜日には何事もなかったかのように業務を開始することができました。これはさすがに奇跡かと思いましたが、奇跡でもなんでもなく、当社がOur Essentialsとして大事にしている「凡事徹底」や「成果を出す」ことをやり切ってくれたプロジェクトチームの成果によるものです。数百名の社員が移転のパッキングをすばやくこなしてくれたことも大きな要因ですが、このようなやり抜く力が当社の競争力の源泉の一つです」。

六本木ヒルズ森タワーに本社を構えたことは、社員やユーザー、顧客など、あらゆるステークホルダーに信頼感を与えるほか、海外でも認知されているビルであるため、グローバル展開を視野に入れた場合もそのブランドメリットは大きいという。「メドレーは、その時々で最適な意思決定ができるよう、できるだけ選択肢が多い状態を確保しながら成長を続けてきました。今回の移転も同様です。移転後どのようなリスク、メリットが生まれるのか検証を重ね、ビルオーナーとも人員計画や財務面での制約条件などをしっかりとコミュニケーションして、当社に最適な条件を粘り強く協議しました」。

諸条件を考慮した結果、幸いなことにブランド力の高い著名なビルに入居できたものの、まだまだこれからだと語る田丸氏。さらなる変化が求められる医療ヘルスケア業界において、その成長戦略に注目したい。

左から、㈱メドレー田丸雄太氏、CBRE黒田之寛、山岸陽介

プロジェクト概要