重要なのは、業績や人員規模などの変化に柔軟に対応できるオフィスづくり
トランスコスモス株式会社
執行役員 管理本部長
古原 広行 氏
関連会社とのシナジー効果を最大限に発揮するための総合
1966年、経理処理や給与計算のアウトソーサー、丸栄計算センター(株)として設立した当社が、東京に進出し、赤坂に本社を開設したのは1976年のことでした。当初は賃貸ビルの一室に始まり、その後、80年代にはカスタマーサポートやCAD、ネットワーク&システム構築、サポートデスクや教育事業、90年代にはコールセンターやインターネットテクノロジーへと業務範囲を拡大してきました。それに伴い、増えていく事業部のために、本社の入ったビル内に空室が出るごとに借りていったのですが、それでも足りずに周辺の賃貸ビルに、事業部単位で分散して立地していました。また、95年頃からは、海外進出に伴い、JV(ジョイントベンチャー)やアライアンスによる子会社の設立が増え、さらに分散に拍車がかかったのです。
しかし、こうした状況は使い勝手が悪いのは当然です。ちょうどその頃、市場ニーズの変化に伴い事業を見直しドメインを明確にした上での中期事業計画を立案していた時期でした。そこで、コストの合理化やビジネス上のシナジー効果を考慮して、03年に子会社を含めたグループ全体を統合できる、現在の渋谷のビルに移転したのです。
予想を上回る業績の急拡大が再分散化のトリガーに
このビルは14階建で、1・2・13・14階の4フロアを受付や会議室などの共有スペースに、残りの10フロアを社員の執務空間に充てています。契約当時は賃貸ビル市場が厳しい時期だったため、賃料的には、現在メリットを享受していると言えます。
移転当時の社員数は約2,000人で、十分なスペースの余裕があると考えていました。その後の増員に対しても、レイアウトの変更やフロア単位の移動で調整してきたのですが、06年初めにはそれも無理になってきました。あまりの変更の多さにコストがかかりすぎることもありますが、それ以上に人員が3,000人を超える規模に拡大したことが最大の要因でした。
当社には、売上の拡大や販促効率の向上を目指した「デジタルマーケティングサービス」と、コスト削減と顧客満足度の向上を目的とした、コールセンターやコンタクトセンターなどの「サポートサービス」の2つを柱に、お客様企業や消費者を有機的に結びつける「マーケティングチェーンマネジメントサービス」というビジネス・コンセプトがあります。同コンセプト実現のためには、専門性の高い業務を推進する子会社の存在が不可欠です。おかげさまでこの5年間、売上は毎年順調に増収となっており、07年度の目標としていた1000億円を06年にクリアし、今年度は1300億円に上方修正している状況であり、その分、人員も予想以上の速さで多くなっているのです。
このため、06年に当面の対処のための移転プロジェクトを始動し、再分散化に踏み切ることとなったのです。
お客様企業との密接度に配慮して本社ビルの優先度に配慮して本社ビルの優先順位を決定
一度、統合で得られたメリットをいかに損なわずに分散を実現するか。そのために重視したのが、グループ企業間のシナジーと、お客様企業との関連性でした。当社のコアビジネスはB to Bであり、そのため業界最多といえる600名以上の営業部隊がいます。また、その分、お客様企業数も多く、来社される方は月平均で7,000名以上となっているため、業務の利便性や交通アクセスを考えると、これを分散させるのは得策ではないでしょう。また、社内及び多数の子会社も含めて管理する、スタッフ部門の優先順位が高くなります。加えて、これからさらに重要度が増す採用活動を考慮すると、本社ビルのブランドイメージも欠かせない要件となります。さらに、子会社の中でも業務上の関連性が高い2社については、同じビル内に残すことを決断しました。
こうした検討の末、本社業務としては生産部門であるコールセンターを、子会社についてはB to C関連会社を分散化させることにしたのです。
関連会社の移転先の確保については、基本的には各社の社長がそれぞれの事業採算性を考慮して決定しており、本社はあくまでサポートに徹しました。これは、各社の独自性を重視した結果と言えるでしょう。本来ならば、より大きなビルにすべての部門、関連会社が移転できればいいのですが、景気回復に伴う都心オフィスのニーズ高などで我々が満足できる物件に出会えませんでした。ただ、統合のメリットを知っているだけに、各社とも比較的近くに集まっており、また、子会社同士のシナジーを考えて、社長同士の話し合いで、同じビルに移転しているケースも出ています。
社内外の環境変化に対応するFMの中期事業計画が進行中
06年に分散化を実施したわけですが、当社では現在、ファシリティマネジメントに関する新たなプロジェクトが動いています。というのも昨年、中期事業計画を発表し、連結売上2200億円、連結営業利益160億円(2010年度3月期)という目標を立てたのですが、それを実現するためには、人員を増強する必要があり、現在のファシリティでは対応できないとの試算が出たからです。
当社のビジネスはサービス業であり、いかにキャッシュリッチであるか、仮に業績が苦しくなっても、それに合わせてどれだけ迅速に対応できるかなど、環境に合わせて変更できる体質であることが重要と考えています。そのため、大きな器が必要になるとはいえ自社ビルの所有が必ずしもいい選択であるとは限りません。ただし、蛸足的な分散が効率的とは言えません。今後の社内外の影響を考えながら、この1年をかけて、将来のオフィスのあり方を検討しているところです。
