グループ力を活かした、総合サービス拡大の触媒となる
プロパティマネジメントを推進
シービー・リチャードエリス・アセットサービス株式会社
代表取締役
腰高 夏樹 氏
この10年で国内での市民権を得た「プロパティマネジメント」
過去10年ほどの間に不動産業界、特に収益用物件に関連して「プロパティマネジメント(PM)」という言葉が広く使われるようになりました。もちろん、賃貸・商業用不動産が登場した当初から、所有者がマネジメントの役割機能をアウトソーシングするという形態は存在していました。ビルオーナーや事業会社が、テナント誘致なら仲介会社、日常の施設管理はビルメンテナンス会社、中長期の修繕計画はゼネコンや施工会社などといったように、その役割機能に合わせて別々にアウトソーシングするのが一般的でした。
バブル崩壊後、国内不動産のバリューが大幅下落したのを契機に、1990年代半ばから海外の投資家が市場に参入し、さらに、1998年に不動産の証券化・流動化法案が成立したことが、PMの浸透に拍車をかけました。その以前から、オーナーから運用を委託されるケースはありましたが、海外投資家という金融のプロがプレーヤーとして台頭してきたことで、所有と経営の分離が加速し、運用のプロとしてのPMがクローズアップされるに至ったのです。
PM会社が得る収益は、不動産の管理・運営にかかるさまざまな業務に対して発生するフィーがその主なものです。基本となるのは、ビル施設管理などのメンテナンス、およびテナント対応といったマネジメント業務と、レポートティングやアカウンティングなどのオーナーサポートといった日常業務に対するフィーです。これは、物件の規模やテナント数に応じて一定金額を決める固定報酬型と、その物件から生み出される売上や利益に対する一定割合に応じて支払われる変動報酬型があります。ですが、PMサイドも受託のために業務にさまざまな工夫をこらしています。例えば、報酬の一部は固定で、空室率などの特定の条件を満たせば変動を加えるなど、いくつものパターンが存在します。こうした定常フィーがPM会社の収入の70～80%を占めているのです。この他に、新規テナントを誘致した際のリーシングマネジメント・フィーがあります。これにも変動要素が含まれていて、例えば賃料の増額交渉に対する成功報酬や、全館空室の状態でPMを受託し、一定期間内にある程度の入居テナントを確保した際にインセンティブをいただく、といったようなケースがあります。また、改修工事に際しての監修等を行うコンストラクションマネジメント(CM)については、工事業者の選定、価格交渉、スペック交渉といったサービスに対して、工事発注金額の一定割合をフィーとしていただくものです。これらに加えて、特に投資用物件では、例えば、新規受託における立上げ業務(テナントへの振込口座変更や貸主名義変更のアナウンス、新規管理体制の構築など)や、売却時のサポート業務など、さまざまなトランザクションがあり、その時々に応じて相応のフィーをいただくことがあります。
市場の変化と共に急成長、コア型投資の増加で多様化するPMニーズ
次に、PM会社と市場との関係を見てみましょう。PM会社の数は7～8年前には100社程度だったのに対し、現在は約500社といわれるほどまでに増大しています。なかには、業務範囲が自社物件の管理のみ、設備管理と清掃業務のみといったネーミング先行の会社もあるとは思われますが、急拡大していることには間違いありません。その要因は2つありますが、1つはJ-REITをはじめ、国内でも不動産投資マーケットが成長してきたことです。先にも触れたとおり、外資の参入、さらには不動産証券化の加速により所有と経営の分離が進み、さらには所有形態そのものが多様化し、PMのニーズもそれに合わせて拡大していきました。もう1つは、バブル崩壊後まで不動産を所有・管理していた会社が、業績の悪化とともに自社での管理業務を断念し、アウトソーシングを活用し始めたことです。ちなみに、このような背景が現在のCRE(企業不動産)戦略につながってきています。PMは規模が拡大することで、体制の補強もしやすく効率もずっとよくなる、つまりスケールメリットが活かせる事業であり、どのPM会社も不動産投資市場の拡大と足並みをそろえるように拡大路線をとってきました。当社も2000年当時の管理棟数は70～80棟でしたが、現在(2009年1月時点)では約380棟へと事業規模を拡大しています。
近年のマーケット動向を見ると、2006年から2007年初頭にかけて、市場が上昇基調にあったなかでは、物件の短期転売が多く見られました。PMの立場から見ると、こうした状況は名義の変更手続きなどに忙殺されて、本来的な中長期の展望に基づくビジネスにはならず、あまり歓迎すべき状況ではなかったというのが実情です。一転、2008年の初夏頃からは急速に市場が冷え込み、不動産売買が激減しました。PM会社は、物件の売買にともなって管理体制が変わるときが新規受託のチャンスなのですが、こうした機会は大幅に減ってしまったのです。ただ一方では、長期で安定したインカムゲインを求めるコア型投資が増加し、長期保有を前提としたテナントの入居率維持の施策や、中長期での修繕計画見直しという視点をオーナーサイドが持ち始めたことなど、PM会社にとっては喜ばしい側面も出てきたといえるでしょう。単純な賃料アップによる増収ではなく、物件のバリューアップで収益性を高めようというニーズの拡大は、我々にとってもその技量が最大限に発揮できる環境なのです。傾向として顕著なのはリノベーションや、工事監修サービスのウェイトの高まりです。2007年と2008年で比較すると、当社におけるCMフィーの実績は約2倍に増大しており、資産価値を長期でじっくり高めようというオーナーサイドの意向が明確になっていることがうかがえます。これに加えて、最近では省エネ対策による長期的なコストダウンにより物件の収益性を高めるとともに、環境対応をアピールするビルオーナーも増えてきています。ビルの新たな付加価値創造という点からも、PMのビジネスフィールドはこれまで以上に拡大してきているといえるでしょう。
グループ一丸となった、フルラインナップによる迅速なサービス提供
今後、景気が回復しても、事業会社が不動産管理業務を再び自社で行っていくことは考えにくく、その意味でも市場の変化に応じてPM会社にはいままで以上のトータルマネジメント力や商品設計力、アセットマネジメント会社との親密性、企業としての安定性など、さまざまな能力・資質が求められてくるでしょう。一部業務では資格も必要とされますので、それぞれの領域において高い専門性を持った組織を確立していくことが重要になってくるはずです。
こうしたなか、当社はグローバル企業のシービー・リチャードエリスを親会社とした、グループ会社のネットワークが大きな強みの1つだといえるでしょう。具体例としては、リーシングにおけるオフィス仲介事業部門、不動産の目利きとしての鑑定評価部門などと連携した、フルラインナップによる迅速なサービスの提供が可能になります。また、当社は管理棟数約380棟中、地主や事業会社の保有型物件が約100棟、投資型が250～260棟という内訳になっていますが、不動産の所有形態が多様化するなか、さまざまな属性のオーナーに対応できることも強みの1つだといえます。こうしたストロング・ポイントを踏まえた今後の戦略を一言でいえば、「受託物件属性の多様化=受託営業活動の属性の多様化」です。具体的には、まずは厳しい状況におかれている既存の投資ファンド系のクライアント情報を共有しながら、各事業部門がともに成長シナリオを描けるような対応力を養うことに注力していくことです。
政府が発表した国内の企業不動産の資産規模は、法人所有不動産で約490兆円、収益不動産だけでも約68兆円の規模(2003年1月時点)があります。言い換えればCREのマーケットは無尽蔵ともいえるほどの厚みを持っていますから、これを掘り起こしていくことも次の重要なミッションといえるでしょう。
また昨今、関連会社のシービーアールイー・ジャパンを通して、日本への直接投資を志向する海外投資家からの引き合いが増えています。そこで当社では2009年1月、その窓口としてPM国際部を組織、シービーアールイー・ジャパンと緊密な関係を保ちながら、日本への投資をコントロールするポジションも確立していきたいと考えています。さらに、100棟ほどある地場の有力企業や地主の物件については、シービー・リチャードエリスの仲介事業部門等と連携して、関係をさらに強めていくと同時に、新たな取引先顧客の開拓にも努力していく所存です。
