図解 ファシリティ・マネジメント

日本企業を変える戦略総務とは

日本におけるファシリティ・マネジメントは、従来、オフィスづくりが中心であると認識されてきた。
確かにそれも要素の一つであるが、役割はそれだけではない。
ファシリティ・マネジメントとは何か、本稿を入門の手引としてお役立ていただきたい。

ファシリティとは？

最初に、企業活動における「ファシリティ」とは何を指す か考えてみたい。実際、適切な日本語訳は存在せず、“ファシリティ”とカナ書きするのが一般的である。“施設”と訳されることがあるが、これではファシリティの一部に限定されてしまう。

そこで、ファシリティを真の意味で捉えるため、ここでは右の3項目を包含した概念とする。

これをさらに分かりやすい言葉に置き換えると、「目に入るものすべて」がファシリティとなる。これらすべてについて、常に改善を取り入れつつ会社の成功につながるようにマネジメントするのがファシリティ・マネジメント（以下FM）であり、その対象は広範に及ぶ。

FMを表す言葉として最も適した表現は「総務」である。ただし、従来の総務は日常業務を単に正しく遂行することのみであり、いわゆる「管理総務」となっている。

CBREが目指すFMは「管理総務」ではなく、常に改善を取り入れていく「戦略総務」であり、ソリューションを提供するものである。

現代の経営資源

ひと昔前の経営資源が「ヒト、モノ、カネ」ならば、現在は「人材、資金、技術、情報」であり、これらを取り巻く環境であるファシリティは、“第5の経営資源”と位置付けられる。

そして環境がうまく回るようにマネジメントすることがFMである。

人間に例えるなら、身体全体をファシリティとすれば、それがうまく動くように健康管理をするのがFM。専門性の高い分野は医者（専門家）を手配するのもFMの役割となる。

FMのメニュー

具体的に、そのサービスメニューを見てみよう。ざっと並べてみただけでも多岐にわたることが分かるが、日本の企業においては、「不動産戦略アセットマネジメント」「デザイン&コンストラクション」「施設運営維持管理」は管財部、「オフィスサービス」は総務部と、ファシリティに関わる業務において所轄部門が異なり、縦割りになっていることが多い。そのため、FMという考え方が浸透せず、一元管理が進まないのが現状である。

ファシリティ固定費削減手段

FMの目的は、コスト抑制ではない。無駄を省いて、かけるべきところにはお金をかけ、予算を有効に使うことでビジネスに貢献することである。

右図は、運営費の縮小、面積の縮小で、ダウンサイジングによる固定費削減効果を視覚的に表している。FMに未着手の企業では、面積縮小で10～30%、運営費縮小で10～15%のファシリティ固定費削減が可能となるのが一般的である。

FMの及ぶ範囲

FMは、不動産をはじめとする企業全体のファシリティすべてに、その効果を発揮することが可能である。

そのため、支店や営業所はもちろん、海外拠点においても、サイトごとに異なるファシリティの品質を統一化・適正化し、同時にスケールメリット（調達力）を生かしてコストのバラつきを是正する効果も期待できる。

その品質が適正か否かを“経営目標”に沿って判断するのが、FMの果たす役割となる。

FMによるアセット管理の改革

右図は、企業グループのアセット管理体系の改革を、社宅を例にイメージしたものである。本社や関連会社が別々に所有し運営している場合、会社毎のノンコア業務の重複や、グループ内での品質のばらつきが生じる。
これを一元管理する会社（部門）を設置し移管することで、重複した業務（人件費）の削減、品質の統一化を図ることが可能となる。このスキームや資産管理をどうするか、経営方針に沿った提案をするのもFMである。

新しいFM手法の概念

生産管理や品質管理等の管理業務を進める手法“PDCA”サイクルは、日本において主にQCサークル活動の現場で用いられ、広く一般に浸透してきた。

しかしFM手法においては、CBRE は“ MeGAKA”というサイクルを提案する。PDCAとMeGAKAの相違点を挙げると、大きく異なるのはMeGAKAにおいては経営方針との整合性の確認（Alignment）という過程を経ることである。

また、PDCAの計画（Plan）が上部組織から提供されるのに対し、MeGAKAでは自ら目標設定（Goal）する。その目標設定に必要な現状把握のために、計測し、データをベンチマーク化して物差しに変える（Measure）。Measureすることで自然と目標が見えてくるのである。

MeGAKAの導入は、常に改善を取り入れつつ会社の成功につなげるFMを推進することを可能とする。言い換えれば、「管理総務」から「戦略総務」への変革、と言うことができるだろう。

FMに必要な姿勢

　FMを実行する際に、大切なポイントをまとめておこう。

• 癒着や慣れ合いを排除し、定期的に入札をする等して ガバナンスを徹底する。
• 縦割りの管理を脱却し、一元管理体制によりファシリ ティの品質の統一化を図る。
• FMの戦略を立案できる人材を育成または外部パート ナーを導入する。
• 現状を数値で把握し課題を見える化する。
• 削減するだけではなく、改善手段を見出す。

ノンコア・アウトソース

コアビジネスへの集中ということが言われて久しいが、 日本においては、総務、経理、人事、IT、法務といったノンコアビジネスを効率的にアウトソーシングしている企業はまだ少ないのが現状である。

FMのアウトソーサーは、企業の総務部（管財を含む）において半分はクライアント自身として、また半分はプロのファシリティマネージャーとしてクライアントの立場で考え、行動する役割を担う。

アウトソーシング協力体制

戦略立案を担うのは経営層。それをブレークダウンして各事業部が動くのが企業活動であり、FMは総務部の立場で戦略の 実現に貢献する。

クライアントのファシリティに関する戦略立案のサポートから、その実行（実務における専門家のアサインと管理を含む）、さらにベンダーの手配や管理まで、一連のソリューションを提供するのがFMアウトソーサーであり、これが経営パートナーと呼ばれる所以である。

FMアウトソースの進化

日本のFMアウトソーシングは欧米と比較して遅れており、実際、業務を委託しているという企業を見ても、アウトタスキングでありアウトソーシングではない場合が多い。この違いは受託企業の責任範囲にあり、前者が業務の運営にのみ責任を持つのに対し、後者は戦略立案・設計・実行・管理と、全般に責任を負う。

業務をコア・ノンコアに分類し、ノンコア業務はアウトソーシングし、自らのリソースはコアビジネスに集中させていくのがグローバルスタンダードであると言うことができるだろう。

CASE STUDY グローバル通信機器企業のFM導入事例

※写真はイメージです

概　要

• ワイヤレス音声、データ通信のグローバル規模製造メーカー
• ファシリティ、不動産、プロジェクト、エネルギーのコンサルティング並びに購買業務に関して FM統括サービスを計744k㎡にわたって導入。
• 小口店舗1,300ヵ所、オフィス250ヵ所、データセンター10ヵ所、倉庫20ヵ所

課　題

• 断片的なポートフォリオマネジメント
• 情報交換ギャップ

解決策

• 全体的なライフサイクル解決手段について経営陣に説明責任を果たす。
• 全体的なライフサイクル情報を完全に見渡せるように統括的技術ITソリューションを導入。

結果

• 約12億円超節減
  
• 経営時間と経営資源の最適化
• 効率化された活動と情報交換の改善によるリスクと費用の削減

CBREのファシリティマネジメントは

人件費に次いで大きな一般管理費の効率的運用を通して、いかに企業の成功に貢献するかのノウハウを提供致します。

日本企業においてはファシリティコストの総額（全貌）が把握されておらず、不動産に関するデータベースが存在していないというのが一般的な現状です。

その要因としては、総務のプロフェッショナルの不在、テクノロジーの活用がされていない、サービスベンダーへの丸投げ、集中管理の必要性を理解していない、それに必要な社内組織の改造力がない、などが挙げられます。

企業力の向上のために総務部門は、経営方針とアライメントのとれた経費管理をし、社風改善の牽引役となることが必要です。