M&Aを核とした事業戦略

アセット・マネジャーズ株式会社
代表取締役社長　青木　巌 氏

キーワードは金融と不動産の融合

当社は2000年の設立以来、不動産流動化ビジネスにおいて「金融と不動産の融合」をキーワードに、フィナンシャルアドバイザー業務やアレンジャー業務などM&Aの手法により投資事業を展開する「ソリューション事業」と、不動産を中心としたアクイジション業務ならびにファンドマネジメント業務、アセットマネジメント業務を中心とする「ファンド事業」を進めてまいりました。

どちらの事業においても、自らが出資者として積極的に資産流動化に関与し、わずか5年の期間で今日のような成果を上げることができたのは、日本長期信用銀行出身である現CEOの古川と、ゼネコンのフジタ出身の私のノウハウを結集できたことが要因であると自負しています。

M&Aによる資産取得が最大の武器

資産流動化ビジネスにおいて、最も重要なポイントがキャッシュフローに基づくバリュー計算にあることは言うまでもありません。当社が最初に手掛けた西武百貨店池袋店の証券化においても、正味6ヵ月かけて試算するところからスタートしました。不動産ファンドの運営においても、案件となる商業ビルやオフィスビルの購入に際して、その地域におけるキャッシュフローを生み出す能力を見切ることが最大の課題であり、金融のノウハウが活きる場面でもあります。また、こうした資産の取得に関して、M&Aによる企業買収を積極的に取り入れていることも、当社の最大の特徴といえるでしょう。

土地や建物だけを購入するのと違い、会社を買収するということは、多額の負債や隠れた債務、将来的に訴訟となるようなリスク、さらには従業員の雇用問題など、様々な要素が付随してきます。こうしたなかには不動産業界の出身者だけでは対応できない問題も多いのが実状です。また、仮に外部から持ち込まれた物件を購入するにしても、そのなかに含まれるリスクを判断するための審査能力や、排除する能力を社内に持っていなければ、対応しきれません。

こうしたキャッシュフロー分析やM&Aの手法、さらにリスク回避といった金融のノウハウに、取得後の資産価値の最大化を図る不動産のノウハウが融合していることが当社の強みなのです。

明確な戦略で資産流動化を促進

資産の取得、およびその運用に関する具体的なスキームについて、事例を挙げてご紹介しましょう。一つは営業譲渡の形態で昨年に取得した「いばらき京都ホテル」の例です。

この物件を取得する際、計画時点から資産保有と事業経営を分離させ、オペレーションを改善することで、キャッシュフローが向上するというストーリーを描き、土地・建物資産をファンドへ売却するという流れを組み立てていました。そのため、客室稼働率の予測や、宴会や結婚式需要の可能性、近隣企業のニーズの事前調査など、多様なシミュレーションを行った上で、投資採算に見合う取得価格を算出し、入札しました。こうしたホテル購入には、必ず設備の改修や補修工事、社員の教育などに追加投資が必要になり、入札と追加投資の価格を足してキャッシュフローを計算し、どれだけプラスになるよう持っていくかが勝負といえるでしょう。さらにJALホテルズと契約して、JALグループのノウハウや経営資源を取り込むことで、事業価値の向上にも努めています。決して、倒産寸前のホテルを安価で手に入れ、ローコストオペレーションで運営すればいいというものではありません。

二つ目は、民事再生中の中堅不動産会社が保有していたスイミングスクールの事例。3ヵ所のスクールはどれも小学生を対象の中心としており、地域への貢献度が高いものでした。当初、入札に参加した企業はすべてマンション開発用地として検討していたようですが、事前調査を行ったところ、スクール事業運営自体は健全であり、安定した会費収入が魅力としてありました。ですから、将来的には土地再開発をイメージしながらも、スクール事業継続を前提に2桁の利回りを確保できる価格を算出して入札に参加しました。

ただし、うち1ヵ所については、調査の結果、土壌汚染が発覚したため取得しませんでした。知らずにいれば後々、大問題になるのは必至で、多様なシミュレーションや購入価格の算定とともに、事前調査の重要性を改めて思い知らされた事例です。

三つ目は現在スポンサー契約を締結して支援を開始した「松戸市綜合卸売市場」です。約1万5千坪の広大な敷地に100社ほどのテナントが入るこの案件は、賃貸事業としても十分な可能性を秘めています。現状の卸売市場機能に小売業の機能をプラスした「食を中心としたモール」として再生する計画を立てています。自動車でのアクセスを前提にすれば商圏人口400～500万人のエリアですので、地域との関係を強化し松戸市の理解も得て再開発することで、地域の活性化に繋がることを期待しています。また、キャッシュフローの安定性が増したところで、ファンドへの組み入れも検討して参ります。

以上、三つの事例をご紹介しましたが、これらの事例には、当社の特徴である三つの共通点があります。

一つは、中長期的な再生計画であること。いまが駄目だからとゼロにするのではなく、常に、こうしたら改善するのではないかという中長期的な視点で資産運用を考えています。これは不動産開発と同様の発想であり、同時に、先に述べたリスクを調査し、判断できる体制があってこそ可能なスタンスだといえます。

二つ目は血の通った事業運営です。当社が再生型M&A案件を手掛ける際には、従業員の雇用継続を最優先課題として取り組んでいます。事業改善のために現場のことを一番よく知る彼らと徹底的に話し合い、ポジションを任せ、夢や希望を持ってもらい一緒にがんばっていこうとする。欧米型ハゲタカファンドのような"良いとこ取りして切り捨て"とは一線を画した、新しいマーチャント・バンキングビジネス(投資銀行業務)の本格的な展開を目指しているからです。

そして三つ目は、キャッシュフローの算出とともに、最低でも2～3の出口戦略を確保するということです。資金に任せた体力勝負では、いずれ無理がくることは必定ですし、出口の見えない資産運用は流動化ビジネスとはいえないからです。

M&Aを武器にREITに参入

会社設立以降の5年間だけを見ても、不動産市場への参入者は、国内外のプレイヤーを問わず増加しており、それに伴って、不動産価格は一部上昇基調に転じているといった状況です。確かにライバルは増えているのですが、J-REIT の市場規模が2兆円を超えるなど、バブル崩壊以降低迷していた不動産市場に資金が流入することは、我々のビジネスにとって大きなプラス要因だと思っています。

こうした状況のなか、当社もグループ会社を通じてJ-REIT への参入を計画しています。すでに今年の3月には金融庁の認可が下り、できるだけ早いうちに上場させたいと考えています。不特定多数の投資家から資金調達できるREITは、資産流動化ビジネスにとっては大きな核になるものであり、同時に出口戦略を必要とする我々にとっての、強力な受け皿になる可能性が大きいといえます。

一方、REITサイドとしても、高い利回りを確保できる物件を取得する手法を持つことで、市場での評価を高めることができるでしょう。

これからも、これまでのスタンスを崩さず、M&Aを核とした事業戦略で、資産流動化ビジネスをより活性化していきたいと考えています。