CBRE田村貴之が語る、物流施設構築におけるプロジェクトマネジメント

物流施設構築も プロジェクトマネジメント 活用の時代に

シービーアールイー株式会社
プロジェクトマネジメント部
シニアディレクター 田村 貴之

プロジェクトマネジメント（PM）の役割

昨今、あらゆる建設関連計画において、プロジェクトマネジメント（PM）機能の採用が急速に増えていると実感しています。各国のCBREでは、現在、3,000名を超えるプロジェクトマネー ジャーが業務を遂行していますが、彼 らが関与するプロジェクトはすでにオ フィスだけでなく、工場・物流・研究施 設などの事業活動拠点、ホテルなどの サービス施設、公共施設や住居を含む 再開発など多岐にわたっています。日本においても、この10年程でPMが採用される領域は確実に広がっており、 専門職を内包する金融機関や建設関連 業界でもPMを指名することが多くなっています。また、新規開発やリノベーション、移転など、そのプロジェクト形態も様々です。

建設関連計画におけるPMの役割は、 コスト、スケジュールなど様々な制約の中でクライアントの要求を実現させ るということにほかなりませんが、従 来より日本においては「一括請負」もし くは「設計・監理」としてのコーディ ネートも「プロジェクトマネジメント」 と称されてきました。これは、PMの定 義が明確でないことに起因するものと思われますが、クライアント側も、その メリットはどこにあるのかということを正しく理解できていないケースが多々見受けられます。クライアントの計画に真のメリットをもたらすためには、プロジェクトマネージャーがＰＭ以外の業務を行わないニュートラルな立ち位置であることが必須であると言って過言ではありません。

物流施設構築におけるPM

ご存じの通り、物流施設は目的に よっていくつかに分類されますが、新 規開発・移転いずれの物流施設構築においても、調査・スタディ、基本計画、設計、調達、施工、運営という大きな流れに違いはありません。あとは個別の計画により、許認可や用地探索・取得、現有建物の解体という段階が加わったり、既存機能の一時移転や、統合・分散などのスタディ期間が追加されたりします。 　

いずれのケースでも、その構築プロ セスにおいてPMの発揮する効果は大きいと考えますが、特にディストリビューション・センターは、設置件数が多く、また構造、建築、設備、マテハン機 器、ICT、そして最終的な荷物の移動など複合的に計画を立てなければならないため、PMを採用するメリットが極めて大きいと考えられます。

物流施設構築における課題

amazonでは、ディストリビュー ション・センターは、すでに仕入れから受注、出荷に至るまでの一連の庫内業務を表した「フルフィルメント・セン ター」と名称を変え、商品の提供による顧客満足度向上に日々取り組んでいると言われています。製造業や流通業な どにとって物流施設は、コーポレート リアルエステート（CRE）戦略におけるファシリティ群の中でも、事業に直結する重要なものの一つであり、物流ご担当者が日々改善・効率化を検討さ れているに違いありません。昨今、交通網整備やモノの低価格化といった背景から、流通コストのさらなる削減を目的とした物流拠点集約などの効率化ニーズがいっそう高まっており、自社施設の統合や物流事業者による大型マルチテナント型物流施設の開発が増加 しています。

物流ご担当者にとっては当然のことと思いますが、施設計画・構築には、自社施設開発、既存施設賃貸やBTS （Build To Suit/特定のテナント向けに貸主が建設するもの）、３PLへの業務 委託範囲でなされる構築などいくつかのパターンがあり、それぞれの施設における最終的なオペレーションイメー ジが明確になっていないと正しいアプ ローチができず、関係者間の提案や責任範囲も曖昧になってしまいます。そのようなケースでは、不明確な要求事 項に対して余裕を持たせた検討と決定 が繰り返され、最終的には過剰な投資 と使い勝手の悪い施設が構築されると いう結果に終わってしまうでしょう。 また、物流拠点戦略においては、新たな拠点の構築だけでなく、同時に既存拠点の退去も含んでの検討となることが多いのですが、解約に伴う協議やコス トインパクトの大きな原状回復などを 考慮せずにプロジェクトが進み、後に大きな課題を抱えるといったケースも多々見受けられます。これなどは、プロジェクト全体を俯瞰的に把握できるプ ロジェクトマネージャー（社内外問わず）が不在な故に起こる、最たるトラブルと言えるのではないでしょうか。

前近代的	物流施設の分類	保管重視／従来型	最新鋭の物流施設
外観
規模／構造	平屋／低床	多層階／高床	多層階／高床
床荷重／ 天井高	土間コンクリート 3.0～7.0m程度	0.5～1.0トン／㎡ 各階3.5～5.0m程度	1.5トン／㎡以上 5.5m以上
車輛関連	ヤード：狭い 着車バース：少ない 庇：なし	ヤード：やや狭い 着車バース：1階のみ 庇：3～5m	ヤード：広い 着車バース：各階対応（ランプウェイ） 庇：10m超
設備	なし	貨物用EV （最大積載量1.0～1.5トン）	ランプウェイ、スロープ等 貨物用EV（最大積載量3.5トン） 垂直搬送機、ドックレベラー
その他	断熱性・気密性高い	事務所、柱スパン：6～8m程度	事務所、柱スパン：10m確保 有人警備、共有スペース充実 （休憩、レストラン、売店、喫煙室、託児所、貸会議室）

1 自社施設開設

自社施設開発の場合、まずは「どのような機能を有し」「どのくらいのボ リュームで」「どこに」「いくらで」「いつからいつまでで建設（もしくは移転）し」 「どう管理・運用していくか」ということを考えなければなりません。自社で施設を開発した経験が少ない企業の場合でも、最初の「施設に持たせたい機能」については要求事項としてリストアップで きるのですが、私たちがお聞きする当初 の要求事項のほとんどは、「荷物単位の 大きさがこれで何個くらいだから…」 「大きさは全体で○○坪くらい必要で …」「作業の流れから配置はこうかな…」 と、手書きで書かれたドラフトを手渡さ れる程度のものです。もちろん初の自社施設開発においても、ご担当者様自ら詳細に調査を進められて精度の高い要求事項を出されるケースもありますが、それはどちらかというと例外的です。一方、竣工後の運用については、仕事の流れを最もよく知るご担当者様が相当にイメージをお持ちです。

ここで考えなければならないのは、当初要求が手書きレベルだからだめということでも、運用はきちんとイメージされているから良しということでもなく、当初要求と最終の運用以外の検討項目はどうしているのかということです。どこまでの移動なら現在の従業員が変わらず就業できるのか、近隣で人材を確保できる新たな候補エリアはどこか、そも そも土地がない場合などは、候補物件の有無が最初の課題となります。施設に関しても、平屋か複層階にするか、どのような形状で天井高や構造はどの水準なら許容範囲なのか、電気や空調能力はどの程度必要か、諸々の調達はいつどうやって行うか、いつまでに設計を終え確認申請するのか、必要工期はどのくらいなのか、マテハン機器やIT設備、什器備品類はいつごろ設置すればトレーニング等準備を始められるのか―誰がこれらのことを主導で進めるのかと考えたとき、およそのことをカバーできる存 在として、設計者もしくは設計施工者が登場することになるでしょう。ただし、この最初のパートナーを決定する際、基本的な業務範囲もしくは請負範囲、フィーもしくはベースとなる請負金額が合理的と言えないことが多々見受けられるのも事実です。そして、実務の一部を請け負うことから、請け負った内容に有利となるようにプロジェクトが進められてしまうことも少なくありません。これでは発注者不在のプロジェクトとなってしまうので、こうした段階にこそ、発注者の立場で判断を支援できるプロフェッショナルが必要不可欠だと言えるでしょう。

例えばこんな事例があります。２拠点での分散施設開発・機能移転を検討していた食品卸A社は、自社内で行ったコストやスケジュール、作業フローなどのシミュレーションをもとに計画概要を決定していました。しかし、業種柄多くの取引先からの推薦があり、スタート時点 ですでに困惑されていたようです。さらに、複数立地での建築に加え段階的移転ということで、プロジェクトフローそのものについても具体的に検討が進んでいない状態でした。当社PMチームは、まず現地調査を行い現状を理解し、クライアントすら見落としていた建築上の制約を指摘。プロジェクトを頓挫させかねない問題を事前に摘み取りました。その後、要件定義、段階的スケジュールの策定、設計者・施工者・その他ベンダーの選定及び設計のマネジメント、施工段階のマネジメントを着実に遂行していきました。

2 賃借（既存施設／BTS）

既存施設の賃借やBTSにおいても、前出の自社施設開発と構築プロセスに大きな違いはありませんが、他人の所有物であることから勝手にできないということと、退去の際には原状回復義 務があるということが大きく異なって います。「勝手にできない＝制約される」も のは、主に以下の事項などが挙げられます。

• 貸方基準（引渡時の仕様と入居後、退去時の細かい取り決め）
• 貸主の指定施工者または指定設計者
• 上記指定業者との間の工事区分
• 設計上の制約（構造、内装、設備の変更）
• 共用部の利用（例えば屋上への室外機や発電機、パラボラアンテナ設置など）
• 工事工程上の制約（工事時間、部分賃貸の場合の他テナントへの配慮など）
• 建物全体管理と賃借部管理との兼ね合い（警備・法定点検期日など）

賃借施設では、退去時の原状回復工事はどこまで戻すのか（原状回復範囲）ということが曖昧になっているケース が多く、特にBTSの場合は注意が必要 です。

流通業を営んでいるB社は、契約締結時に自社業務に必要な電気容量や機 器及び従業員の熱負荷をふまえた空調能力が明確化されておらず、また、さほど重要な点と認識していなかったため に、プロジェクト開始後に建物全体での他テナント使用分を含む電気容量が不足するという事態に陥りました。 キュービクル増設を同社負担で行うには予算が不足しており、しかも製作・施工期間を考えると大幅な工期遅延となってしまうことは明らかでした。同件では、プロジェクト途中から参画した当社PMチームが、空調方式の変更提案や電源計画の精査をすることで、想定外の投資を回避することができました。

3 3PL事業者への業務委託

従来自社物流を行ってきた企業が、より効率化を求め、3PL事業者などへ業務委託をするケースが非常に増えています。そのような中、３ＰＬのサービ スを提供する事業者も増加しており、サービス領域やオペレーションレベルも益々向上していると思われます。現在の一般的な形態は、クライアント企業の要求事項に対し３ＰＬ事業者が包括的に物流業務を提案。合意内容に基 づき業務委託契約を締結し、３ＰＬ事業者は業務を行うために必要なインフラを自社の資産として保有しサービス提供を行うというものです。ここで注目すべき点は、３ＰＬ事業者が委託料の範囲で行うインフラ構築は、すべてがクライアント企業にとって妥当と言えるかということです。

例えば業務を行う物流施設は、３ＰＬ 事業者が自社開発する場合も賃借する 場合もありますが、その調達コストや賃料が市場価格から逸脱したものだとしたらどうでしょう？　内部の建築・設備 工事、マテハン機器等の計画や発注内容、コストが妥当でなかったらどうで しょう？　委託料が青天井ということ はありませんから、何かしらの導入中止やグレードダウン、もしくは委託料に含 まずクライアント企業が直接支払うコストが増えていくということに当然 なっていきます。それでは、効率化や高品質な物流を目的に３ＰＬ事業者へのアウトソーシングを採用したものの、狙ったレベルに達しないという結果に終わる可能性が高いでしょう。

３ＰＬ事業者に業務をアウトソーシングするにしても、物流拠点構築に際しては任せっきりにするのではなく、 協働しながら、通常表には出てこない各関係者と３ＰＬ事業者の協議内容や交渉経緯を把握する必要があると考えます。物件選定に当たっても、賃借施設であれば直接探索したり、賃料協議をしたうえで３ＰＬ事業者へつなぐというやり方もあって良いでしょう。要は、 「どの方法が最もメリットがあるか」という視点で、従来方式にとらわれず、やり方も進化させていくということで す。選択肢は一つではなく、どのスキームが自社のニーズにとって最も効果的 であるかを、PMを活用することで導き出せると考えます。

例えば機械装置メーカーのC社は、従来自社施設を有しグループ企業による物流を行っていましたが、効率化を目的にアウトソーシングの方針が決定 し、３PL事業者の建設する物流施設の一棟借りが内定していました。しかし、 ３PL事業者からの提案内容を検討す る際、物流のオぺレーションは判断で きるものの、契約内容と工事内容の妥 当性の判断については経験がなく不安 を抱えており、当社に相談が持ちかけ られました。PMとして指名を受けた 当社は提案内容を精査し、過剰スペックの見直しはもちろん、ネットワーク を張り巡らせるために提案されていた配線ラダーをワイヤー方式の簡易かつフレキシブルなものに変更させるなど、機能充足でローコスト化できる提 案を積極的に行い、大幅な全体コスト 圧縮に貢献。また、電源設置の位置や個数で要求の食い違う、同社と３PL事業者との間で専門的内容の翻訳家として調整を行い、無駄な投資や機能漏れが 発生しないよう綿密なマネジメントを 行いつつ無事施設をオープンさせまし た。

サービス業のD社は、複数拠点に展開していた物流業務を異なる３ＰＬ事業者に委託していましたが、サービスレベルの向上と効率化を目指して ３ＰＬを1社単独に決め、合わせて拠点統合も行うこととしました。タイト なスケジュールの中で、複数拠点からの既存インフラの移設や、業務を続けながら行う移行作業などハードなプロジェクトでしたが、契約解除となる旧３ＰＬ事業者とのモノの受け渡しや責任分界点の協議なども綿密に行い、無事全統合を完了させました。この案件などは、旧３ＰＬ事業者の協力を取り付け、関係者をまとめることができなければ、プロジェクトは間違いなく頓挫していたであろうと考えます。

4 退去

賃借物件から退去するにあたり、最も留意すべきポイントとなるのが原状回復義務でしょう。前述した通り、 特にＢＴＳでは原状仕様が曖昧なまま契約を締結していることが多く、後々、予想外に高額な原状回復工事見積を受け取るというケースが後を絶 ちません。

将来的な退去も想定し、計画段階から原状仕様を貸主との間で特定しておくことが必須なのですが、その時に必要になるのが「一般的な慣習や事例」です。いくら「こうしたい」という要望を貸主に伝えたところで、その論拠となる拠所がなければ、ひとりよがりの要望で終わってしまい交渉になりません。当社のＰＭチームは、原状回復に関する合理的な考え方や多くの事例、実勢価格などを的確に把握しており、効果的にご活用いただけるものと思います。

物流施設構築においてPMを採用する意義

これまで記してきたいずれのパターンにおいても、「最適な物流施設を、で きるだけローコストかつ効率的なスケジュールで構築」することが求められ るのは間違いありません。一部の先進 的かつ豊富な経験値を有する企業は、 物流関連サービスプロバイダーに匹敵する投資効果の高い施設を構築されていると考えられますが、物流機能を抱える大部分の企業が、「貴社の物流施設 構築は最適化されていますか？」の問 いに、自信を持って「Yes」と言い切れないのではないかと思います。

効率的で安全性が高く働きやすい施設を、適切な設計のもと、透明かつ市場競争力のある価格で調達し、イニシャルコスト・ランニングコストともに合理的な投資をしつつ、全体的にムリ・ムダのない工程で施工する。これら一連 のプロセスが妥当かどうかという合理的な根拠も理由もないままプロジェクトが完了するということは、その時点で最適な物流施設構築とは言えません。これを達成するために、外部のプロフェッショナルであるPMを採用する ことは合理的ですし、“もちはもち屋 に”は正しいと改めて認識されることと思います。

PMの守備範囲は、その名の通りプロジェクト全体を通した一連のマネジメントであり、建物建設だけ、スケジュールだけ、コスト査定だけという部分的なものではありません。

「俯瞰的に全体を最適化させながら プロジェクトを完了させる」と言うは易しですが、経験やノウハウがなけれ は非常にハードルが高く、多くのリスクがつきまといます。しかし、物流ご担当者様とともにプロジェクト初期段階から要求事項を共有し、その実現のた めにあらゆる手段を講じる専門家によるPMを導入することで、クライアント企業はより多くのメリットを享受で きると言えます。

今後の物流施設構築においては、物件そのものの選定から、設計、構築、運用までを、請負者の立場でなく発注者サイドでサポートする、プロジェクトマネジメントの積極的な活用をご検討されてはいかがでしょうか。