仕事の変化が促す、働く環境の変化
仕事が変われば、その受け皿である働く環境（＝ワークプレイス）も当然変わらなくてはなりません。ITの進化により、オフィスで行われる仕事の質が 大きく変化してきていることはもはや常識です。単なる事務処理作業は、賃料の高い都心のオフィスからは消えつつあり、逆に付加価値を創造する仕事の割合が 増加してきています。それに伴い、働く環境への要求は、従来型の個人用デスクと会議室の二者択一ではなく、チームによる協働を中心に据えた様々な種類の ワークアクティビティに対応したスペースの組み合わせへと変化しています。
また、付加価値としての新たな知識を創造するためには、 異質な知の交わりが必要となります。そのためには、これまでの縦割り型の組織から、部署間の連携が取りやすい組織への変革も必要不可欠です。この組織文化 の変革を促進する役割をワークプレイスに持たせることに注目が集まっています。
オーストラリア、シドニーの大手投資銀行マッコーリー・グループのCEOは、2009年に革新的な本社ビルをつくった際にこのようなことを述べています。
「チームワークを加速させるのに最も簡単な方法は、空間デザインを変えることだという考えに基づいて、このワークプレイスをつくった」
仕事の変化に伴う働き方、組織形態、組織文化、ワークプレイスの変化は、〔図表1〕のようにまとめられます。
図表1 ワークプレイスの経営的意味の変化
| ワークプレイスは… | 昨日 ただ単なるコスト | 今日 経営のツールへ | 明日 経営のブースターへ |
|---|---|---|---|
| なぜか？ | 社員が集まって働ける場所を物理的に用意することが必要だった | テクノロジー（主にラップトップPCと携帯とWiFi）の進展が社員のモビリティを向上➡スペースをフレキシブルに使用可能に | どこでも働ける状況下で、オフィスで働くという行為に付加価値が。チームによる知識創造に特化した環境へ |
| オフィスでの仕事 | 個人による事務作業が主体 |
個の事務作業から組織による 知識創造が主体へ |
組織による知識創造に特化 |
| 「仕事をしている」とは | デスクで座っている時間 | デスク以外でも可能になってきた | いつでもどこでも可能 |
| パフォーマンス評価 | 結果よりも費やした努力（プロセス） | プロセスだけでなく結果も重視 | プロセスは個々が自由に選べる |
| マネジメント手法 |
いかに管理するか＝目視 （部下を視界の中にキープしたい） |
いかに個々の能力を引き出すか （できれば部下を視界の中に） |
いかに信頼を育んで自律的に働いてもらうか （時間・場所に拘らない） |
より経営に密接した 働く環境の目的
現在起こっているワークプレイスの変化は、これまでの単なるコストという位置付けから、より経営戦略をサポートするツールとしての役割への昇格であると言えます。つまり、経営ビジョンとワークプレイスビジョンとの一貫性が求められる時代となっています。
経営ツールとしてのワークプレイス “キネティック ワークプレイス”
それでは、経営ビジョンに合致したビジョンを持ったワークプレイスとはどのようなものでしょうか。わたしたちCBREは、それを、動的な使用方法を前提とした「キネティック ワークプレイス（KINETIC WORKPLACE）」と呼んでいます。
大部分の個人作業を自席で行っていた従来型のスペースの使用方法（＝静的）から、これから行う仕事に最適なスペースタイプを選択できるやり方（＝動的、キネティック）へ。
そ こでは、多様な空間を用意するだけではなく、その運用方法もデザインし、組織文化の革新までをも視野に入れる必要があります。逆に言えば、組織文化や働き 方に変化をもたらす必要性が経営戦略的に必要と判断された場合、ワークプレイスの革新が経営戦略を実現するのに最も簡単な方法だとも言えます〔図表2〕。
図表2 キネティック ワークプレイスの事例と経営的なメリット
| 事例 | 施策 |
生産性・仕事 への効果 |
社員の満足度 | 効率性 |
|---|---|---|---|---|
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事例A 投資銀行 |
● 全10フロアでアクティビティ・ベース・ワークを導入、多様なアクティビティに応じた多様なスペースが使用可能に●実際の席数より20%多い社員でスペー スをシェア●社長も含め、自席ゼロ●新しい技術の導入：ビルの入退館、プリンター、個人用ロッカーへのアクセスカードを1枚に |
•社員の60%が生産性が向上したと回答 •病欠率の減少 •人材流出の減少 |
社員の92%が「以前の働き方に戻りたくない」 |
•エネルギー消費：50%削減 •紙の使用：35%削減 •年間約2億円のチャーン（部署移動）コスト削減 |
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事例B メガバンク |
●社員全員にラップトップ型シンクライアント端末●全員フリーアドレス席（チームゾーンを設定）●それぞれの会議室に最低1つのPC端末、プロジェクター、壁面ホワイトボードによるペーパーレス会議の促進 |
•会議のアウトプットの質と量の向上 •ワークスペースのオープン化によるチーム内／外コミュニケーションの改善（会議をしなくてもチームの状況がわかるようになった） •デジタル化による、書類の検索・再活用の促進、重複作業の低減 |
異世代間コミュニケーションの増加による、新入社員のトレーニング効果の著しい改善 |
•書類キャビネット面積削減によって、賃料換算年間12億円のコスト削減 •年間2～3億円のチャーン（部署移動）コスト削減 |
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事例C コンサルティング バックオフィス |
●フリーアドレスの導入●在宅勤務の奨励●先進的なコミュニケーション技術の提供により、海外にいるスタッフとのコラボレーションをサポート | •生産性が現状維持または向上 | 社員の満足度向上80% |
•消費電力：42%削減 •紙の使用量：20%削減 •オフィス運営コストの大幅削減 |
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事例D 広告代理店 |
●分散している10のグループ会社を1ヵ所に統合●グループ会社間で共有するスペースの再定義●将来予想されるチャーン・コストを最小化できるプラットフォームの実現 | •グループ会社間におけるコラボレーション&シナジー効果 | 社員の満足度向上60% |
•将来15%の社員増をレイアウト変更なしで吸収可能 •共有部の賃貸面積：18.3%低減 •スペースコストの減少：年間約2億円 |
経営目的に合致したワークプレイスを構築する方法 戦略的ワークプレイス構築手法
一言でワークプレイスのビジョンと言っても、そこにはインテリアデザインや、使用されるテクノロジー、スペースの使い方、さらにはワーク文化とも言 える組織の雰囲気までもが含まれます。経営ビジョンとの整合性を持たせながらそれらすべてを包括的に計画、設計、実現することは、非常に複雑なプロセスな ので、専門的な手法が必要とされます。
プロジェクトの中核となる部署も、施設管理部門だけでなく、IT部門、人事部門からの強力な コミットメントが必要となります。さらには、大きな変革を伴う場合には、各ユーザー（フロントビジネス）からのコミットメントも必要となってきますので、 各関係者からの意見の取りまとめやプロジェクトチームの運営手腕が結果を左右することとなります。
インテリアデザインだけでは対応できない 大変革期のワークプレイス
現在起こっているワークプレイスの変化は、単なるインテリアデザイン（見た目）の継続的な進化ではないという点で、これまでの様々なワークプレイスデザインのトレンドと大きく異なっています。
テ クノロジーの進化によってオフィスワーカーにもたらされた時間と場所からの解放は、スペースの使い方はもちろん、人々の仕事に対する考え方にまで大きく影 響する包括的な変化を企業に要求しているからです。したがって、現在のオフィス構築プロセスは、もはやこれまでのようにインテリアデザイナーの職能だけで カバーできるものではなくなっていることを、まず理解する必要があるでしょう。
包括的な変革を見込んだオフィス構築のプロセスの特徴とし て、多くのステークホルダー（総務部だけでなく、IT部や人事部、そしてユーザーサイドの部署）がプロジェクトに関わってくることが挙げられますが、これ は即ち、異なる要求条件を持つ人々を取りまとめて1つの方向へ導いていく役割の重要性が、これまで以上に必要となることを意味しています。
ワークプレイス構築のプロジェクトマネジメントに専任のエキスパートを充てることは、それがインハウスであれアウトソースであれ、費用対効果を考えれば当然の 経営的判断です。プロジェクトマネジャーの導入は、欧米、オセアニア、東南アジアでは勿論、わが国でも一般化しつつありますが、現在では、ワークプレイス 戦略にも専任のスタッフを充てる企業が増加しています。
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シービーアールイー株式会社 ワークプレイスストラテジー部 奥 錬太郎 Email : Rentaro.Oku@cbre.co.jp
