ワークスタイルの変革

日本テレコム株式会社
ソリューション事業本部　ビジネス開発部　部長　柳原　文顕 氏
デジタルオフィス事業部　サービス企画部　部長　柴田　憲一 氏

企業変革を目指した新しいワークスタイル制度の導入

当社は05年1月の汐留への本社移転を機に、大幅なワークスタイルの変革を行いました。これは、もともと会社そのものの変革を目指し、事業主体であるIT(情報)とCT(通信)を活用したICTソリューションカンパニーへと変貌しようとする中から生まれたものです。

そのワークスタイルの基本コンセプトとなったのが「プロフェッショナル&コラボレーション」。商品として的確なソリューションを提供するためには、お客様より先に、より深く課題を理解するプロフェッショナルであることが求められます。さらにその課題を解決するためには、社内はもとより、社外の人材や知的資産を最大限に活用するコラボレーションを通じたプロジェクト制の導入が不可欠です。これらを実施するワークスタイルを確立するため、当社がまず重視したのが、「人事制度」「ワークプレイス」「研修制度」の三つの要素を進化させることでした。

時間の有効利用で成果を出す「どこでもオフィス」

人事制度では、本社移転と同時に「テレワーク勤務規定」を施行し、全社員が時間や場所にとらわれずに働ける環境を作りました。具体的には、社員全員にPCを貸与し、自宅・喫茶店・レンタルオフィス・クライアントのオフィスなど、インターネットがつながる環境であればどこでも仕事ができるモバイルワークを実現しています。東京本社のみならず、同時に、地方の拠点の統廃合、SOHO化も進めています。

基本的に、社員に出社の義務はなく、イントラネット上のスケジューラーに勤務情報をアップすることで勤怠管理を行っています。したがって、例えば客先の訪問の間に帰社するといったロスはありませんし、移動中や食事の合間に仕事をするといった時間の効率化が可能になりました。また、午前中は自宅で企画書を作成し、午後には直接、お客様に出向いてそのまま帰宅するといったことも認められています。このようなワークスタイルで課題となるのがネットワーク・セキュリティなのですが、例えば重要情報はPCに入らないようにしたり、すべての情報を暗号化するなど、安全対策には十分な配慮がなされています。

出社する、しないは本人の意思と、週1回程度の部門ミーティングといった部門長判断で決定します。ただ現実には、お客様やパートナー、社内のメンバーと直接コラボレーションしないと仕事が進まないため、自然と出社するようになっています。重要なのは、時間管理のイニシアチブがワーカーにあるということ。結果的に通勤レスやオフピーク通勤などが実現されているといえるのです。特に子供のいる家庭などでは、送り迎えの時間などに融通が利き、女性に限らず家事と仕事のバランスがとりやすくなりました。個人の生活に合わせた働き方を構築できるため、いわゆるワークライフバランスがとれるようになるわけです。

こうしたスタイルは、通勤費削減などのコスト面や、営業アクセスの向上といった単独の取り組みではうまくいきません。あくまでも総合的な生産性向上、さらにワーカーにとっての働きやすさを考えていくことから、その帰結の一つとして、通勤や営業訪問が合理的・効率的になるといったところでしょうか。当社でも、顧客訪問の効率化が図られたからといって、交通費は削減されていません。しかしその分、顧客企業への訪問件数の増加というかたちで成果が出てきています。

有機的なコラボレーションを実現したフリーアドレス

二つ目のワークプレイスについては、前述の「どこでもオフィス」と関連して、個人専用のデスクを設けない「フリーアドレス」を導入しています。

現在、汐留ビルのベースオフィスでは約5,000人が働いていますが、社内の椅子の数はその80%程度、会議室などすべて合わせてようやく100%位。一人当たりの作業面積や什器の減少など、ファシリティコストの削減にも寄与していますが、目的はあくまでもコラボレーションの充実にあります。

社内は、社員専用の「スクエア」、お客様やパートナーとの打ち合わせにも利用できる「パーク」、各種イベントの会場にもなる「マーケット」、会議室としての利用を主にプロジェクターを備えた「カンファレンス」といった会議スペースに分割され、そのどこでも仕事をすることができます。

必要な人が必要な目的に合わせて自由に集まれることで、流動的に組織を動かせる。これこそがフリーアドレスの最大のメリットです。その成果は、旧オフィスでの実績が「71」だったプロジェクト数が、導入後約1年の05年12月時点で、約13倍にあたる「900」へと飛躍的に増大したことにも見て取れます。まさに、プロジェクト制でビジネスを推進していくうえで、オフィスの形態は、フリーアドレスが適していたということでしょう。

テレワークやフリーアドレスなどの「どこでもオフィス」を実施するうえで、重要な"核"となるのは、組織内の信頼関係だといえます。場合によっては1週間以上も部下・上司が会わないこともあり得るわけですから、相手を信頼していなければマネジメントは始まりません。

スケジューラーなどで、今、誰が、どこで、何をしているかを把握する仕組みはありますが、それもワーカーがきちんと入力していればのこと。サボっていては、いずれ結果が数字で見えてきますから、上司は部下のプロとしての意識を信頼するしかありません。

このようなワークスタイルでのネックは、まだ環境に慣れずコーチングやティーチングが必要な人への対処や、あるいは具合が悪いなどの体調面の変化に気づきにくいことでしょう。ですから、それを補うために週1回程度、メンバーで会合を持って仕事の進捗状況を報告する時間を取ったり、雑談したり、日ごろから社内を歩き回り、できるだけ顔を合わせて声を掛け合うようにするといった意識も、通常のオフィス以上に必要になるといえます。ある意味、前提としてネックになっているからこそ、通常の業務スタイル以上にお互いが密なコミュニケーションを取り合うといった面もあるかもしれません。

三つ目の研修制度としては、汐留ビル内に「キャンパス」と呼ぶ研修ゾーンを設け、有名な外部講師で構成するワークショップやe-learningなど約4,000の研修プログラムを整備しています。社員は必要と思う研修を自発的に受講し、目指すキャリアゴールに向けて自己能力を高めることができる環境を整えています。

ワークスタイル変革をニュービジネスに昇華

こうした新しいワークスタイル、特にテレワークやフリーアドレス導入に不安がなかったわけではありません。事前に実施したアンケートでも、多くの社員が心配していました。それはなぜかというと、自分で目標設定し、タイムマネジメントを実行するなど、プロフェッショナルとしての意識を持つことが求められるからです。

また、このワークスタイルは、マネジメント層の権威をそぎ落とす仕組みなので、管理職にはかなりの意識改革が求められます。部下の顔を見ながら叱咤激励しているだけでは成果が上がらないのです。つまり、要求される能力が変化しているということ。管理職でいえば、現在ではメンバーに力をつけさせ、能力を持った部下をいかに多くプロジェクトに送り込んで生産性を上げるか。そして、そこで培われた成果をいかにメンバー全員で共有し、スキルアップを図れるかに評価の重点が変わっています。その意味でマネジメントのスキルを磨きやすいワークスタイルといえるでしょう。

事実、成果の上がりやすさ、特にプロジェクトの立ち上げから価値を提案するまでのプロセスの効率化が進み、以前と比べて生産性は向上しています。

先にも述べたとおり、当社のワークスタイルは、時流を求めたものでも、コストの削減を目的としたものでもありません。あくまでもプロフェッショナル&コラボレーションを実現する最適な環境を求めた結果なのです。そしてワーカーは、PCなどのツールやネットワーク、ファシリティ、評価制度などの環境が整えば、すぐに慣れることができるのです。

当社では現在、こうしたワークスタイルの変革を提供するサービスを推進しています。我々自身が実践してきた経験を元に、ネットワークやファシリティの効率化といった各論ではなく、お客様の目指す変革に基づいたソリューションを提供すべく、コンサルティングを実施しています。すでに経営者はもちろん、各部門の責任者の方々から多くの賛同を得て、何社もの企業に提案を行い、成果を上げています。

今後、自社内では検索機能などITツールでいかに情報共有を速くして社内のコミュニケーションの質や、意思決定のスピードを上げるかに取り組み、よりよいソリューションを提供すべく努力したいと思っています。