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CBRE ワークプレイス戦略の実際

ケーススタディ

2015年6月11日

CBRE 本社統合移転の概要

CBREの統合移転概要

CBREの統合移転概要

2014年4月、CBREは首都圏の拠点の統合集約移転を実施。浜松町の本社(連続しない5フロア使用)・日本橋支店・新宿支店・さいたま支店※の4拠点、合計1,390坪を、丸の内の1,145坪(連続した1+1/3フロア使用)に統合しました。

使用面積は18%の減床、一人当たりの面積は約2.5坪から約2.1坪となり、数字だけを見れば縮小ですが、移転当初はもちろん、その後1年を経過する間にワーカーの増員がありましたが狭さを感じることはありません。

※2013年秋に先行して新宿とさいたまを統合

ワークプレイス戦略の手法

経営方針をオフィスづくりに 反映させるには?

それでは、移転先の新しい器にどのようなワークスタイルを想定し、それに適した環境を構築したのでしょうか。ワークプレイス戦略の骨子となるのが、経営ビジョンをワークプレイスに対するビジョンに読み替えて、オフィスづくりの方向と整合性を持たせることです。

CBREの将来の経営ビジョン▶ワークプレイスビジョン

グローバルブランドの確立 不動産業界のリーダーにふさわしいショーケースとなるオフィス
お客様中心 部門を越えたコラボレーションによるサービス提供ができ、かつお客様により近いオフィス
事業部門間の協業・
連携の促進
各々の業務内容に合わせて働く場所を自主的に選択できる垣根のないオフィス
企業理念の実現 RISE(Respect, Integrity, Service, Excellence)を体現するオフィス
グローバルとの
ネットワーク
モバイルテクノロジーを駆使して世界のCBREグループの経験・知識を活用できるオフィス
優秀な人材の獲得 優秀な人材を惹きつけ、引き留める魅力のあるオフィス

 

オフィスユーザーのニーズを深掘りするには?

ワークプレイス戦略の価値とは

ワークプレイス戦略の価値とは

ワークプレイスのビジョンが明確になった次の段階で、具体的にオフィスづくりにどうやって落とし込んでいけばいいのでしょうか。オフィスユーザーの多くは、必要な環境を自覚していません。ユーザーの潜在的なニーズを掘り起こすには、現状を評価する調査が必要不可欠です。この評価データが無いと、プロジェクトを経営判断の俎上に載せることも困難となります。その結果、オフィス構築プロセスに無くてはならない経営陣の強いリーダーシップを引き出すことができなくなり、プロジェクトの進行過程で方向性がぶれるリスクがあります。

以上を踏まえ、CBREが実践したプログラムが、“ワークプレイス360”です。

▶NEXT ワークプレイス360とは

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上記の記事の内容は オフィスジャパン誌 2015年夏季号 掲載記事 掲載当時のものです。

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